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管理学

组织和组织管理

时间:2018-12-6 16:31:17   作者:vipgeffery   来源:免费文章网   阅读:15   评论:0
内容摘要:郭尧 组织 组织管理

第十三节 组织和组织管理

09-23 13:12:45

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文/郭尧

企业的组织和组织管理估计很多老板,很多职业经理都相当的清楚,但是,要说大家都重视组织,和组织管理,则不一定了!有这清晰的概念和固定下来的套路的估计不多的.所以,有必要说一下。

具体到工厂,企业。组织就是指的哪一堆人。从总经理,厂长,部门经理,车间主任,班长,工人,所有成员之和。这就是一个组织。

一、从管理角度说:组织如果人少,管理难度就会小,如果人多,或都想把它做大,做多。则一定需要用到组织管理的经验和知识了。

V7FS_JF9423{M8)B1INRK[O二、组织管理具体的形式,就是组织架构图。大家应该都见过


架构图.jpg



三、部门职责和岗位职责(这为了节约篇幅,也简单。就不举例了)


岗位图.jpg



四、但上面这个组织管理的方式估计少有人去做过,用过。这是将一个企业所有岗位进行组织分类,进行定岗定薪!还有每种类别岗位的晋升管道!这张表最重要之处看一下,最下面一行的六种类别:管理类,支持类,技术类,操作类,销售类,普工类。所有企业都能按这六大类,在组织上分开。并从下到上划分人的技术,管理,文职等级。还有岗位代码。用于增删并组用的。上面这表相当有用,介绍给大家!

五、组织管理的重点管理因素:当管理的如果重视一个组织中的哪个因素,哪个部门时,在设定组织架构时,其职位要稍高于其他部门。不然,在展开工作时,就相当困难。如果一个工厂品管部归生产管,品质根本无法做,就这道理。民企很多这样做。比如:我在吉华,品质重要,但就是岗位设得低于其他部门,所以重视品质就是空话。

六、岗位问题:组织管理,还有一个问题,就是不能因人设事。但民企这样干的多。而要因事设岗,就对了。最少的岗位原则:即考虑最大限度的节约人力成本,又要尽可能的缩短岗位之间的信息传递,提高组织的竞争力;最低级别原则:根据岗位需要,能设置低级别的岗位不设置高级别;岗位设置共有七个原则,但前三个原则最重要。

七、组织的岗位、岗位职责同人匹配度问题;例如:如果一个工厂的开发经常出问题。有时,也需要去检视组织管理是否有问题。比如,职责规定是否漏规定了相关出问题的事项,加以增加相关工作职责。如果出问题之处是因为人与事不匹配,意思就是现有人做不了哪事,就需要调整。将会做哪事的人换上去,或者划归能做这事的人做。这就是组织管理中细微带技术的活了。

八、还有许多厂管理费用相当的高,就需要去检视组织是否当官的比做事的还多?进行岗位负荷分析了;如果负荷不足,就需要裁人。如果工人太累,导致离职率高。就需要减负荷!一般工厂人工费在总产值的17-22%就合理。超过这标准,就要进行管控。

九、组织的执行力问题:如果老板的团队执行力强,说明啥?说明1、是培训工作做得好,激励做得好。2、说明分配利益的工资制度及执行得好。所以,我见过很多工厂的执行力很差。但老板一直没想过从自身找问题。员工不想去做事,或者不想把事做好。几个因素,一是不会做,没有人教。一个是,会做,但不想做好,因为钱少,或做得多也没钱。一个是,方法不对,没有人会主导,计划,做好做坏一个样,事务管理中没有监督检查机制。就这几种原因。管人最基础的知识叫双因素论;是管理学家赫茨伯格创立的!激励和保健两个因素;一定记住!

【执行六大精要】1、目标到位,干活有味。2、人才到位,万事具备。3、授权到位,总裁不累。4、流程到位,傻瓜都会。5、检查到位,结果做对。6、奖罚到位,管理作废。

十、组织调整中要注意的问题:很多大厂大公司。看到下面绩效不好,立马调整组织架构。但是人员的胜任度,没有事先调查。或者,事先进行个别谈话。导致,情况更乱!这就是细节了!调整组织架构一定事先个别谈话。改变组织跨度,有的裁人,为了省钱,使管理管的人更多。但要考虑到人的精力,能力。还有些厂,里面老大看着下面不顺眼,想赶人家走,而采用,把一个部门头,调往别一个专业性很强的部门。这就是属于明显整人,搞政治斗争的事了。老板要力诫这样事发生!

十一、管理中的召开会议的学问:

年轻时,都是正规的港资,台资,日,美资厂,开会都规范。后来去到了民企。结果,很多掉眼镜的开会让我开眼界!这里说一下。

1、开会应该用制度的方式固化下来,因为开会一般都是各部门,中心的头。如果经常开会,成本很高。所以,一般是有大问题。或者周例会,月例会,新品开发说明或量产会,品质的客诉会,产销协调对接会,生产会才开,把开会的时间,频率,内容等都固化。

2、例会开会范围要固化哪些人,什么时候开,要带些啥报告,和问题开会。民企经常乱来!搞得人心惶惶!天天开会,议而不决。民企通病!

3、开会时,各部门只能自我检讨,不能踢皮球。否则,开会就吵!还有开会时间要控制,很多厂一开就大半天。累人,也没效,也不解决问题!

4、还有企业老板开会,老板应力诫从头说到尾!这样,下面什么问题都不了解。说了也白说!正确做法,只说开场白,各部门自已报问题。总指挥只听,引领,点评就对了。这样能看出下面到底出了哪些问题。才便于解决问题!

5、开会要带本子,带笔,要带事先预定的报告。以事来主导人就对了。

6、会议没有会议记录。这样开会后,无法追踪会议议定的事。正确方法,每次会议要记录。会后,会议记录要发至各责任部门去落地!下次会议要检查上次安排的事项。

7、开会发言注意要采用轮流发言。提出问题---分析问题---解决问题--谁去执行。这个顺序就对了。

总结:本节主要讲了组织架构,部门职责和岗位职责,以及岗位设置需要注意的问题,还有组织调整变动中注意的问题,以及各岗位如何分类,职级由低到高,以及晋升管道设计问题,还有组织执行力问题(属于企业文化范围),组织中的开会注意问题。


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